İncelikli bütçe kontrolü ile sene sonunu “bütçe sendromu” yaşamadan geçirmek mümkün…

İlkokul 1. sınıfa başladığım sene büyükbabam beni yanına çağırıp şöyle demişti: “Oğlum okula başlıyorsun artık para biriktirmek ve kendi paranı harcamak nedir öğrenmen lazım. Sana her hafta haftalık vereceğim.” Ne dediğini pek anlamamıştım ama elime haftalığım olan metal 5 Lirayı tutuşturunca epey hoşuma gitti diyebilirim. O zamana kadar yerde bulduğum paralar haricinde hiçbir birikimim yoktu. O avucumun neredeyse yarısını dolduran 5 Lira ile ne yapacağımı da pek bilememiştim. Ben en iyisi bunları biriktirmeye başlayayım dedim. Belki bir gün reklamı dilimden düşmeyen Eti Çubuk Kraker yerine daha büyük bir şey alırım diye…

Aslında bütçe nosyonu ile ilk tanışmam böyle oldu. Haftalığım olan 5 Liralar yaşım ilerledikçe enflasyonun da etkisi ile 150 Lira’ları bulmuştu. Ben ise ilerleyen yıllarda pullara merak salmıştım. Koleksiyonum için uygun olan pulu seçiyor, o pul için haftalıklarımdan arda kalanları biriktiriyor, hedef rakama ulaşınca da seçtiğim pulu satın alıyordum. Ekstralar için ayırdığım tutarlar ise asla haftalık sınırımı geçmiyordu. Hedef pula ulaşmak ya, canım çekse bile başka şey satın almaz eğer 3 haftada o pulu alacak isem mutlaka biriktirmeye devam eder sonunda hedefime ulaşırdım. O pulu alıp da özenle pul defterine, diğerlerinin yanına yerleştirmek apayrı bir heyecan ve zevkti.

Bütçe, işletmelerin farkında olsun olmasın hemen hepsinin uyguladığı planlama, koordinasyon ve kontrol gerektiren bir süreçtir. Gelir-gider bütçesi olduğu gibi, satın alma, genel üretim, yatırım, sarf, nakit ve hatta zaman bütçeleri olabilir. Ama yukarıda da bahsettiğim gibi bütçeler aslında bireysel hayatımızın da vazgeçilmez bir parçasıdır.

Bütçe her şeye uyarlanabilir ama öncelikle bütçe yapabilmek için geleceği tahmin etmek, planlama yaparak işletmenin ihtiyaçlarına yönelik bir takım hedefler koymak gerekir. Buradaki incelik tahminleri yaparken yönetimin ilgili birimler ile iletişim halinde hareket etmesidir. Çoğunlukla işletmelerde bütçede kullanılacak gelecek tahminlerini şirket patronları geçmiş tecrübelerine dayanarak ve departman yöneticilerine pek de danışmadan yaparlar. Halbuki bütçe sadece planlama değil aynı zamanda koordinasyon gerektiren bir süreçtir. Dolayısıyla hedeflere yönelik planlama yapılırken ilgili birimlerin yöneticileri ile biraraya gelerek koordinasyon sağlanmalı, geleceğe yönelik planlama ile bütçe rakamlarının belirlenmesi birimler arası uyum içinde yapılmalıdır.

Birçok büyük işletmede bütçe yıl sonlarına doğru birim yöneticilerinin kabusu haline geliyor. Bir yandan geçen yılın bütçesini tutturmaya çalışırken, bir yandan da gelecek yılın bütçe rakamlarını oluşturmaya çalışan, yorgunluk ve uykusuzluktan gözleri şişmiş yöneticiler gördüm. Buradaki incelik ise bu işi son dakikaya bırakmamak ve ara dönemlerde gerekli revizyonları yapmak…

İç denetim hizmeti verdiğimiz bir işletmede bütçeler yıllık yapılır ve yıllık olarak kontrol edilirdi. Bütün birim yöneticileri ise sene sonu yaklaştıkça bütçe sendromu yaşarlardı. Tek bir departman hariç; satın alma. Satın almanın başındaki yönetici yıllık bütçe istenmesine rağmen bunu aylık parçalara böler ve aylık olarak gidişatın kontrolünü yapardı. Bütçesi de genelde pek şaşmazdı. Departman çalışanları ise aylık bütçe oluşturma ve kontrol disiplinine sahip oldukları için yöneticilerine aylık sapmalar ya da piyasadaki fiyat hareketlerini anında haber verir önlem alınmasını sağlardı. Sene sonunda ise sıkışmaz herkes bürolarında sabahlarken rutin tempolarında işlerini sürdürürlerdi. Bütçe bana göre parçalara bölünerek yönetilmesi gereken bir süreçtir. Her şey tahmin ettiğimiz gibi gitmeyebilir ama bunu aylık ya da biraz daha uzun dönemler itibarı ile kontrol ederek gerektiği yerde revizyon yapmak sene sonuna gelindiğinde sonucun çok daha gerçekçi olmasını sağlayacaktır. Bütçeyi dönemler itibarı ile revize etmenin bir başka avantajı ise bazı durumlarda fazla geç kalmadan önlem alınmasını sağlamasıdır ki bence bu bütçe rakamını tutturmaktan çok daha önemlidir.

Bir başka tecrübem de dernekler ile ilgili. Genelde derneklerde ilk kuruluş yılında bir bütçe yapılır ve yönetim her yıl bu bütçeyi enflasyona yakın bir tutarda revize eder. Denetleme kurulu ise genelde evrak düzenine, karar defterine, makbuz koçanlarına şöyle bir bakıp gelir ve harcamalar bütçeye uygun yapılmıştır diye beyanını verir. Bu yaklaşım birçok derneğin uzun vadede nakit akışında sıkıntı yaşamasına sebep olan, hatta birçok derneği de hedefsiz halde bırakan bir uygulama. Bana göre sağlıklı olan öncelikle o yıl içinde hedeflenen yeni üye sayısının belirlenmesi. Bundan sonra o yıl için yeniler dahil bütün üyelerden tahsil edilmesi beklenen gelirler için ayrı bir bütçe, tahsil edilemeyecek tutarların ne kadar olacağını gösteren ayrı bir bütçe olmalı. Bunu takiben dernek içinde faaliyet gösteren tüm komisyonlardan yıllık projelerinin neler olduğu ve bu projelere yönelik gelir ve giderlerin bu komisyonlar tarafından bütçelenmesi istenmelidir. Yönetim kurulu derneğin yaşayabilmesi için gerekli tüm giderleri de ayrı ayrı gösteren ve büyükten küçüğe doğru sıralanan bir gider bütçesi oluşturmalı. Burada dernek için çalışan personelin maaşından tutun da, kira, elektrik, yol masraflarına kadar her şey bütçeye eklenmelidir. Bunun üzerine de komisyonlardan gelen bütçe rakamları konsolide edilmelidir. Buradaki incelik ise gider bütçesinin sonuna “Diğer” diye bir kalem ekleyip bunu toplam gider bütçesinin yüzde 10u olarak sanki bir yedekleme şeklinde dikkate almaktır.

Bütçe literatüründe ana olarak 2 çeşit bütçeden bahsedilir. Artan Bütçeleme (Incremental Budgeting) ve 0 Tabanlı Bütçeleme (0 Based Budgeting). Kısaca bilgi vermek gerekirse, artan bütçeleme önceden yapılan bütçeyi esas alarak aradaki artışları yeni bütçeye dahil eden bir uygulamadır. Örneğin bütçedeki gelir ya da gider kalemlerindeki dağıtımlar geçmiş döneme uygun olarak yapılır. Bu metodun avantajı basit ve kolay anlaşabilir olmasıdır. Ancak statik bir yapıya sahip olup değişime çok açık değildir. Ayrıca dönem sonuna gelindiğinde bütçeye uyulması ve gelecek seneye devir olmaması adına bütçenin doldurulması esasına dayanır. 0 Tabanlı Bütçeleme ise adından anlaşıldığı gibi her şeyin 0’dan yapıldığı ve her kalemin en alt bölümünden başlayarak sadece artış bazında değil azalışlarının da geçmiş ile karşılaştırıldığı ve farklılıkların irdelendiği bir sistemdir. Diğerine nazaran daha karmaşık olmasına rağmen neden sonuç ilişkisinin detaylı olarak incelenebildiği 0 tabanlı bütçeleme bilgisayar desteği ile her geçen gün daha çok kullanılmaktadır.

Ancak kullanılan yöntem her ne olursa olsun başarısında altında yatan asıl incelik sistemin kontrol edilmesinde yatar. Bütçelenen ile gerçekleşenin kontrolü, farklılıkların nedenlerinin araştırılması ve gerektiği yerde hesabının sorulabilmesi sistemin başarısının bence en önemli gereğidir. Oluşturulacak bir denetleme kurulu, ilgili birim yöneticilerinin kontrolü, ya da yönetim kurulunun direkt hesap sorması vasıtası ile gerçekleştirilecek kontroller bütçe uygulamasının vazgeçilmez bir parçasıdır. Yoksa devlet bütçelerinde de olduğu gibi bütçe şu kadar saptı deyip bunun gerekli merciler ya da halk tarafından hesabı sorulmadığı sürece ne yazık ki ilerleme kaydetmek mümkün olmadığı gibi harcanan emekler de ne yazık ki boşa gidecektir.

Email: icoskun@mazarsdenge.com.tr
Website: www.mazarsdenge.com.tr

* Bu makale İş’te İnsan’da yayınlanmıştır.