Şirketler Sürdürülebilir Kalkınmada Ciddi Sorumluluk Sahibi

Bir şirketin toplum ve çevre ile olan ilişkisi nedir? Tek varoluş amacı kâr etmek midir? Şirketin çalışanları ile kurduğu bağı nasıl tanımlarız? Bu bağın temelindeki amaç nedir? Şirketin paydaşlarına yaratmış olduğu değerin tek ölçüm aracı para mıdır? Biz nasıl yaşıyoruz? Her gün en az bir pet şişe ve plastik torba kullanmak, işe tek başına arabayla gidip gelmek, çöplerini ayrıştırmamak, tüketim çarklarının bir parçası olmak, küresel ısınma gibi çevresel, yoksulluk, adalet, fırsat eşitliği gibi toplumsal sorunlara kayıtsız kalmak mıdır normal olan? Gelecek kuşaklara karşı sosyal ve çevresel sorumluluklarımız nelerdir? Elimizde sadece bir dünya varken, bunun birkaç katına sahipmişçesine davranarak daha ne kadar yaşayabiliriz?

Sürdürülebilirlik üzerine yapmış olduğum doktora tezimi yazmaya başladığım ilk günden beri, bir şirket yöneticisi olarak kafamı devamlı bu soruların kurcaladığını söyleyebilirim. Tezimin konusu icabı 2013 tarihine kadar Türkiye’de yazılmış tüm sürdürülebilirlik raporlarını inceledim. Bu raporlarda bahsedilen taahhütleri okurken şirket yöneticilerinin sürdürülebilir kalkınma adına ne kadar ciddi bir sorumluluk taşıdıklarını fark ettim. Peki, ben sorumluluğumu layığıyla yerine getirmek için ne yapabilirdim?

Paris’te gerçekleşen Birleşmiş Milletler COP 21 toplantısının ardından, devletlerin taahhütlerinde istenen mutabakata tam olarak ulaşamadıklarını öğrenmek beni çok da şaşırtmadı. Öte yandan başta şirket yöneticileri olmak üzere, şirketlerin tüm paydaşları ile birlikte sürdürülebilir kalkınma konusunda inisiyatif kullanmaları gerekliliğini ise bana bir kez daha hatırlattı.

Şirketimizin kurulduğu günden beri bağlı olduğu prensipler, şirket içindeki bir takım uygulamalarımızda sürdürülebilirlik yaklaşımına pek de yabancı olmamamız sonucunu doğuruyordu. Ancak bu yaklaşımı kurumsal bir düzene oturtmak ve kâr amacı gütmenin yanı sıra, tüm çalışanlarımızda toplumsal ve çevresel bir farkındalık yaratmak hedefiyle ne gibi adımlar atılabileceğini düşünmeye başladım. Bu düşünce bize ilk sürdürülebilirlik raporumuzu hazırlama yolunu seçtirdi. Ön hazırlık sürecimizi tamamladıktan sonra Mazars Denge olarak 1 Nisan 2016 tarihinde Küresel İlkeler Sözleşmesi’nin imzacısı olduk. Tam 1 yıl sonra 1 Nisan 2017 yılında ise raporumuzun yazılı metnini tamamlayarak Birleşmiş Milletler’in ilgili web sitesine yükledik. (Rapora http://www.mazars.com.tr/Anasayfa/Haberler/Rapor-Arastirmalar/Kurumsal-Surdurulebilirlik-Raporu-2016 linkinden ulaşabilirsiniz.)

Mazars Denge olarak 40. yılımızı kutladığımız 2017 yılında, sektörümüzün ikinci sürdürülebilirlik raporunu hazırlarken yaklaşık 1,5 yıl süren uzun bir çalışma sürecinden geçtik. Şirket içinde top yekûn bir dönüşüme sebep olacak kurumsal sürdürülebilirlik yaklaşımını şirketin tüm operasyonlarına entegre etme kararını vermenin işin en zor tarafı olduğunu söyleyebilirim. Tabi, bu süreç içinde tüm çabalarımıza rağmen öngöremediğimiz birçok zorlukla karşılaştık ve çok önemli tecrübeler edindik. Dolayısıyla, süreç içinde kararımızı destekleyen yol haritasını ve takip eden adımları şeffaf bir şekilde sizlerle paylaşırken, kurumsal sürdürülebilirlik raporunun ne gibi faydaları olduğunu, hedeflerimizle nasıl örtüştüğünü ve yarattığı etki alanını sizlere açıklamaya çalışacağım.

Sürdürülebilirliğin aslında tüm varlıklarla aramızdaki döngüsel bağı tanımlayan bir kavram olduğuna inanıyorum. Paylaşma eyleminde bulunmadan bu bağı kurmamız ne yazık ki mümkün değil. İşte bu yüzden Dünya Gazetesi’nin Sürdürülebilirlik sayfasında oluşturduğumuz köşede, yaşamış olduğumuz tecrübeyi sevgili Didem Eryar Ünlü’nün önerisiyle bir yazı dizisi halinde, siz değerli Dünya Gazetesi okuyucuları ile paylaşmak istedik. Köşemizin adının ise kurumsal sürdürülebilirlik raporumuzun modelinden esinlenerek “Nautilus” olmasına karar verdik. 15 gün içinde her gün yayınlayacağımız bu dizinin kurumsal sürdürülebilirlik yolculuğunuzda sizlere eşlik etmesi ve yol gösterici olmasını diliyorum.

 

Neden Sürdürülebilirlik Raporu?

Uluslararası normların her geçen gün daha çok işlerlik kazanması, daha çok şirketin sürdürülebilir kalkınmaya önem vermesi, bu doğrultuda rapor hazırlaması ve raporların kalitesinin gelişmesi gibi sonuçları beraberinde getiriyor. 2014 yılında Mc Kinsey’in yaptığı araştırmaya göre 2010 yılı ile karşılaştırıldığında [1] CEO’ların en çok önem verdiği ve ilk 3 önem verdiği konular arasında sürdürülebilirlik her yıl artan bir grafik çiziyor. Harvard Business Review, 2015 yılının başında dünyanın en iyi CEO’larını seçerken[2] değerlendirme metodolojisini geliştirerek kriterlerin içine 20% oranında sürdürülebilirlik değişkenlerini ekledi. Bunun sonucunda Novo Nordisk CEO’su Lars Rebien Sorensen yılın CEO’su olurken bir önceki yılın birincisi, Amazon’un CEO’su Jeffrey Bezos 76. sıraya düştü. 

Sürdürülebilirlik Raporunun Faydaları:

Bu doğrultuda sürdürülebilirlik raporlarının 3 adet çok önemli faydası olduğunu söyleyebilirim:

1- Paydaş katılımını sağlamak

2- İç ve dış farkındalık yaratmak

3- Anlaşılabilir ve ölçülebilir hedefler belirlemek

Kısaca açıklamak gerekirse:

1- Paydaş katılımını sağlamak: Bir şirket sadece yönetim ve çalışanlarından meydana gelmiyor. Şirket dediğimizde, ulaşabildiği, dokunabildiği her şey o bütünün birer parçası; müşteriler, tedarikçiler, yatırımcılar, çalışanların aileleri, bulunduğu çevre, sivil toplum kuruluşları, kamu ve diğer paydaşlar şirketin etki alanının içine giriyor. Bu yüzden de, şirketin aldığı tüm stratejik kararlarda sadece kendisinin değil, paydaşlarının çıkarını da gözetmek, onların da birçok konuda görüşünü almak gibi bir sorumluluğu bulunuyor. Sürdürülebilirlik raporu kararların paydaşların da katılımıyla nasıl alındığı, paydaşlara yönelik olumlu ya da olumsuz ne gibietkiler yaratıldığını açık ve net bir şekilde görmemizi sağlıyor. Örneğin şirketimizde sürdürülebilirlik çalışmalarını başlattığımızda öncelikle bir anket hazırlayıp çalışanlarımız dahil tüm paydaşlarımızın bizi nasıl gördüğünü ve bizden ne beklediklerini anlamaya özen gösterdik. Sonraki tüm adımlarımızı paydaş anketimizin sonuçlarına göre şekillendirdik.

2- İç ve dış farkındalık yaratmak: Bu konu özellikle Türkiye açısından çok önemli. Türkiye’de sürdürülebilirlik konusu genelde büyüme ya da sadece çevre ile birlikte kullanılan bir kavram. Hâlbuki sürdürülebilirlik uzun vadeli yaklaşımıyla, büyümeden çok gelişmeyi ve sadece çevresel değil sosyal etkiyi de kapsıyor. Dolayısıyla bu raporların, sürdürülebilirlik kavramının daha iyi anlaşılması ve özümsenmesine katkı sağladığını ve sürdürülebilir bir gelecek adına sadece şirket değil birey olarak da birçok sorumluluğumuz olduğuna yönelik, hem şirket içinde hem de şirket dışında farkındalık yaratılması açısından çok önemli bir rol oynadığını düşünüyorum. Basit bir örnek vermek gerekirse, şirketimizde araba alımı esnasında takdiri çalışanlarımıza bırakmakla birlikte, seçime tabi olan araçların karbon emisyonlarını da seçim kriteri olarak belirledik. Bu kriteri gören çalışanlarımız alımlarında hibrid modelleri tercih etmeye başladılar.

3- Anlaşılabilir ve ölçülebilir hedefler belirlemek: Sürdürülebilirlik raporunun içerik olarak en önemli çıktılarından biri şirketin paydaşlarının da katılımıyla belirlediği hedeflerini anlaşılabilir ve ölçülebilir hale getirmesidir. Bu hedeflerin sadece para ile ölçülmeyen, sera gazı emisyonu, insan sermayesi, çalışan sürekliliği gibi ekonomik dışsallık olarak nitelendirilen etki alanlarını da kapsadığını belirtmekte fayda var. Sürdürülebilirlik raporu bir yandan şirketin raporlama yılı itibariyle ne durumda olduğunu gösterirken diğer yandan, sürdürülebilir gelişim sağlamak için ne gibi somut adımlar atacağını da belirtir. Bu hedeflerin yazılı olarak sunulmasının sonraki dönemlerde bunlara uyum konusunda bir yaptırım niteliği taşıdığını da unutmamalıyız. Burada genel yaklaşımın, işletmelerin başarılı oldukları konuları ön plana çıkartıp raporlarında eksik kaldıkları yönlere çok da yer vermemek olduğunu görüyorum. Halbuki eksiklikler ve sorunlar tüm işletmelerde mevcut. Ancak işletmenin şeffaf bir biçimde problemin ne olduğunu tanımlayıp bunu kısa, orta ve uzun vadede hangi ölçülebilir kriterlerle, nasıl çözeceğini paylaşması bekleniyor.

Sürdürülebilirlik raporu hazırlamak uzun bir yolculuğun ilk durağı gibidir. Bir işletmenin sürdürülebilirlik yaklaşımını, insan, gezegen ve kar 3’lüsünü (3P-People Planet, Profit) gözeterek, tüm paydaşlarına değer yaratacak şekilde operasyonlarına entegre edebilmesi herhangi bir değişim değildir. Bu, her şeyden önce yapılan işin felsefesini ilgilendirir ve atılan her adımda “neden?” sorusuna “sürdürülebilirlik sorumluluğu” çerçevesinde cevap aramayı gerektirir. İşletmenin stratejik odaklarını ve kültürel değişimini de tetikleyecek olan bu felsefeyi eğer en başta işletmenin en üst yönetimi benimsemiyorsa işiniz çok zor.

 

Neden Sürdürülebilirlik Raporu

Süreç olarak yaklaşık 15 aylık bir dönemi kapsayan sürdürülebilirlik raporumuzu hazırlarken kabaca aşağıdaki adımları attık.

• Karar verme süreci
• Planlama
• Sürdürülebilirlik ekibinin oluşturulması ve eğitimleri
• Paydaş anketleri
• Sonuçların değerlendirilmesi ve önceliklendirme analizinin yapılması
• Çalışan Memnuniyeti Anketi
• Sürdürülebilirlik modelinin tasarımı
• GRI G4 standartlarının konusuna göre ekip içinde dağıtılması
• Rapor içeriğinin hazırlanması / tüm ofis ve departmanlardan alınan bilgilerin derlenmesi
• Toplanan bilgilerin farklı kontrol aşamalarından geçirilmesi ve raporun son okumasının yapılması
• Yönetim Kurulu Başkanı Mesajı’nın eklenmesi
• Raporun UN Global Compact sitesine yüklenmesi
• Raporun iletişim altyapısının hazırlanması
• Rapor illüstrasyonlarının tamamlanması
• Raporun baskıdan önce kontrolü ve raporun basımı
• Raporun iletişiminin yapılması

Karar Verme Süreci

Türkiye’de yayınlandığında okuduğum her sürdürülebilirlik raporunun ardından neden biz de böyle bir rapor yazmıyoruz diye düşünüyordum. Bu raporla şirketimizde şimdiye kadar yapılanların ve ciddi bir kurumsal sürdürülebilirlik altyapısı oluşturmak için yapılması gerekenlerin tüm paydaşlarımızla paylaşılmasının değerinin bilicindeydim.

Aslında bu ilk rapor bir uyumlaştırma ve toparlama işiydi. Uyumlaştırmadan kastim şirketin kuruluş felsefesi ile kurumsal sürdürülebilirlik anlayışının arasındaki bağın fark edilmesi ve bu ikisinin örtüşmesi. Toparlama ise sürdürülebilirlikle ilgili yapılmakta olan uygulamaların neler olduğunun belirlenmesi.

Kurumsal sürdürülebilirlik yaklaşımının en başta şirketin operasyonlarına yabancı gelmemesi ve şirkette halihazırda bulunan temel üzerine inşa edilmesi gerekiyordu. Şirketin kuruluş prensipleri ile kurumsal sürdürülebilirlik arasındaki bağı ben rahatlıkla görebiliyordum, ancak şirket içinde bu bağı görebilen çok az sayıdaki çalışanla istediğim etkiyi yaratmam mümkün değildi. Bu yüzden ilk adım olarak sürdürülebilirliğin ne olduğunun anlaşılmasına 6 ay ile bir yıl arasında bir süre ayırdım.

Bu konuda sürekli takip ettiğim EkoIQ Dergisi, Dünya Gazetesi’nin Sürdürülebilirlik Köşesi, MIT Sloan Management Review gibi yayınlardan bir takım makaleler seçip şirkette paylaşmaya başladım. Ancak ilginç bir şekilde bu yazılara hiçbir yorum alamıyordum. Konuştuğum kişiler ise yoğunluktan pek okuyamadıklarını söyleyip konuyu geçiştiriyorlardı. Bunun üzerine yazıların altını çizerek ve yanlarına notlar ekleyerek göndermeye başladım. Gönderim saatleri olarak gün içindeki yoğunluk içinde atlanmamaları için sabah mesai öncesinde veya 17:30’dan sonrayı tercih ettim. Bu belli bir etki yarattı ve özenle seçmiş olduğum bu yazıların en azından birilerinin dikkatini çektiğini gördüm. Ancak bunun da yeterli olmadığını düşünerek kendim de sürdürülebilirlik konusunda yazılar yazmaya başladım. Bunların arasından özellikle Harvard Business Review Türkiye’de (Aralık 2015) yayınlanan “Enron’dan Volkswagen’e İş Etik ve Sürdürülebilirlik” başlıklı makalede ele aldığım konuların ciddi bir etki yarattığını söyleyebilirim. Makalede bahsi geçen, “kar baskısı, sürekli büyüme hedefi, haksız rekabet, etik egoizm ve paranın tek ölçüm aracı olması” başlıkları altında topladığım kavramlar sektörümüzde ve şirketimizde bire bir karşılaştığımız ve son derece alışık olduğumuz kavramlardı.

Bir yönetici olarak bu konulardaki bakış açımın şirketimizin genel bakış açısını da yansıtıyor olması doğaldı. Ancak şirket çalışanlarının sürdürülebilirlik konusundaki sınırlı bilgisi, şirket kültürü ile bütünleşmiş bir takım alışkanlıkların kurumsal sürdürülebilirlik ile olan ilişkisinin görülmesini engelliyordu. Örnek vermek gerekirse, meslek etiği gereği, yoğun sezonlarda rakiplerden çalışan transferi yapmama ya da sadece fiyat rekabetine dayalı olan tekliflerden kaçınma gibi prensiplerin aslında bire bir kurumsal sürdürülebilirliğe bağlı olduğunun neredeyse kimse farkında değildi. Bu farkındalığı yaratmak için:

1- Sürdürülebilirlik konusunda kendi yazdıklarım da dahil olmak üzere bilgilendirici yazılar ve videolar paylaşmak

2- Şirket içi toplantılarda sürdürülebilirlik konusuna vakit ayırmak

3- Sürdürülebilirlikle ilgili şirket dışında gerçekleşen konferans ve seminerlere üst düzey şirket çalışanlarını davet etmek

4- Farklı konularda fikir almak için yanıma gelen çalışanlara mutlaka sürdürülebilirlik konusunda kısa açıklamalar yapmak

5- Sürdürülebilirliği ilgilendiren konularda şirkete konuşmacılar davet etmek

en çok kullandığım yöntemlerdi.

Geriye dönüp baktığımda şöyle yapsam daha iyi olurdu dediğim şeyler de var. Örnek olarak sürdürülebilirlikle ilgili daha düzenli ve özellikle görsel içerikleri olan gönderimler yapmak, insanları sıkmamak için araya farklı başka konular serpiştirmek, yazdığım makalelerden yola çıkarak şirket içinde birkaç seminer yapmak sayılabilir.

 

Karar Aşaması

Sürdürülebilirlik adına yapılanların nasıl bir etki yarattığını şirket içinde ölçümlemek ve her türlü gelişimi sürdürülebilirlik bakış açısıyla takip edebilmek en büyük hayallerimden biriydi. Öte yandan, çalışan tecrübesinin yıl bazındaki ortalaması, ayrılan yüzdeleri, kadın çalışan sayısı, destek olunan STK’lar, her yıl diktirdiğimiz ağaç sayısı gibi birkaç metrik dışında elimde olan tek şey şirketten bir kişinin sürdürülebilirlik konusunda yüksek lisans, bir kişinin de doktora yapıyor olduğu bilgisiydi.

Türkiye’de ve dünyada yayınlanan sürdürülebilirlik raporlarını takip ederken, eninde sonunda bizim de şirket olarak bir rapor yazmamız gerektiğinin farkındaydım.

Aslında beni en çok kaygılandıran da buydu. Mazars Denge’nin CEO’su olarak sürdürülebilirlik kavramını tanıyor ve gerekliliğine tüm kalbimle inanıyor olsam da, şirket içinde böyle bir raporu hazırlamak kaç tane yöneticimizin ajandasındaydı? Yöneticilerimize yaptığımız iş ile sürdürülebilirlik arasındaki bağı net olarak nasıl gösterebilirdim? Paydaş halkalarının ilki olan çalışanlarımız, sürdürülebilirlik raporlamasına ne kadar hazırdı?

Bu sorular kafamı kurcalarken, bir yandan da genel kurulumuzda belirlediğimiz 4 ana hedef olan “kalite odaklılık, yabancı müşterilere ulaşım, verimlilik ve marka/ itibar” konularında ilerleme kaydedebilmek adına ciddi bir çaba sarf ediyorduk.

Tam bu dönemde Paris’te gerçekleştirilecek COP21 toplantısına geri sayım tüm hızıyla devam ediyor ve Türkiye dâhil birçok ülke hazırlıklarını tamamlamaya, politikalarını ve nasıl taahhütlerde bulunacağını belirlemeye çabalıyordu. Toplantılar başladığında Paris’ten gelen haberleri sıkı bir şekilde takip ediyordum. Farklı yorumlar almama rağmen toplantılardan bence tam olarak hedeflenen sonuçlar çıkmamıştı. İşte o noktada “neden birilerinden bir şeyler beklemek zorundayız ki? Makro ölçekte istenilen sonuçların alınmaması mikro ölçekte adım atmaya engel mi?” soruları artık bana daha fazla beklemenin anlamı olmadığını hatırlattı. Kararımı vermiştim. CEO olarak “kurumsal sürdürülebilirlik” konusunu ajandamın en başına yerleştirerek aksiyona geçecektim. Bu tip gerçekleştirilmesi zor kararlar aldığımda genelde 2 adım atarım:

1- Kararı resmileştirmek: Bunun 2 amacı vardır. Birincisi şirkette en azından yönetim birimlerinin konudan haberdar olmasını sağlamak. İkincisi ise kararı beyan ederek geriye dönme veya vazgeçme riskini ortadan kaldırmak.

2- Destekçi ekibi oluşturmak: Bunun için hemen Yıldız Teknik Üniversitesi’nde muhasebe ve finansman ana bilim dalında öğretim üyesi olan ve kurumsal sürdürülebilirlik konusunda birçok çalışması bulunan Prof. Dr. Güler Aras ile görüşerek yardımına ihtiyacım olduğunu söyledim. Bu konuya ne kadar inandığımı ve değer verdiğimi bildiği için hiç ikiletmeden her türlü desteği sağlayacağını bildirdi. Onun olurunu aldıktan sonra İnsan Kaynakları, Pazarlama Departmanı ve Bütçe Planlama Departmanı yöneticilerini bir araya getirerek kararımı onlarla paylaştım.

Planlama

İlk toplantımızda bir planlama yaptık. Yapılacak işlerle ilgili bir öncelik sıralaması ve takvim oluşturmaya çalıştık. Planlama toplantımızın en önemli konusu ise Küresel İlkeler Sözleşmesi’ne ( UN Global Compact) ne zaman imza atacağımızın belirlenmesiydi. Bu sözleşmeye imza atıldığı andan itibaren 1 yıl içinde kurumsal sürdürülebilirlik raporunun hazırlanması gerekiyordu. Çok ciddi emek ve çalışma gerektirecek olan bu raporu tamamlamak için ayrıca konuyu bilen bir ekip kurmak ve Türkiye’nin farklı bölgelerinde bulunan ofislerimizden rapor için gerekli bilgileri toplamak lazımdı. Burada şirkette konuya en hâkim kişi olarak zorlu görev yine benim üzerime düşüyordu. Zira CEO’ların çoğunlukla tercih ettiği gibi, şirket içinden bir ekip oluşturup işin çoğunluğunu outsource etmek yerine, bizzat ekibin içinde yer alıp çalışmanın her aşamasında yer almak yolunu seçmek istiyordum. Üzerine üstlük raporu kesinlikle Küresel Raporlama Standartları’nın sonuncusu olan GRI G4’e göre hazırlamak gibi bir isteğim de vardı. Tabi, güncel ekonomik şartların olumsuzluğuna rağmen şirketin yönetimi ile ilgili sorumluluklarımı da aksatmadan devam ettirmeliydim. Tabi, raporun hazırlandığı dönem içinde oluşacak herhangi bir ekonomik başarısızlığın raporun seyrini de olumsuz yönde etkileyeceğinin bilincindeydim.

Prof. Güler Aras altyapıyı kısa süre içinde kurduğumuz takdirde raporun birkaç ay içinde yazılabileceğini savunuyordu. Ben ise bir yandan çıkacak sonucun örnek gösterilebilecek bir kalitede olması, bir yandan şahsi olarak vermem gereken zamanı tam olarak kestirememenin rahatsızlığı, bir yandan da özellikle bu dönemde şirket performansında düşüklük yaşamama gerekliliğinin baskısı altında imza tarihini mümkün olduğunca geciktirmek ve çok detaylı bir planlama yapmak taraftarıydım.

G4 Standartları

Raporu, Global Reporting Initiative’in (GRI) en son çıkardığı Uluslararası Sürdürülebilirlik Raporlama Standartları olan G4 standartları GRI G4 göre hazırlayacaktık. Bu yüzden de ha bire GRI G4 standartlarını okuyup kendimce ekip içi görev dağılımları yaparak tahmini bir zaman planı çıkartmaya çabalıyordum.

Standartların üzerinden her geçtiğimde de “hizmet sektöründe yer alan bir işletme olarak standartların kaçıyla ilgili bilgi verebileceğiz?”, “verdiğimiz bilgiler raporun içeriği açısından doyurucu olacak mı?” gibi çekincelerim de vardı.

Birkaç hafta üst üste toplantı yaptıktan sonra istediğim ilerlemeyi kaydedemeyince şunu fark ettim; Küresel İlkeler Sözleşmesi’ne imzayı atıp kronometreyi çalıştırmadan gerçek süreç asla başlamıyor.

Toplantılarımızı her Çarşamba yapıyorduk. Bir gün Prof. Güler Aras, toplantının açılışını, artık beklemenin bir anlamı olmadığını söyleyerek yaptı. Bu sırada UN Global Compact sitesinden Küresel İlkeler Sözleşmesi’nin 10 maddesini ve Sürdürülebilir Kalkınma Hedefleri’ni açmış onudinliyordum. Haklıydı. O zaman düğmeye basmaya karar verdik. Sitede UN Global Compact’e katılım için 3 adım belirlenmiş:

1- Online başvuru kılavuzunun okunması

2- CEO tarafından i) Küresel İlkeler Sözleşmesi’nin 10 prensibine uyum ii) Birleşmiş Milletler Sürdürülebilir Kalkınma Hedefleri’ne yönelik aksiyon iii) yıllık ilerleme iletişimini içeren taahhüt mektubun imzalanması

3) Online başvuru formunun doldurularak dijital taahhüt mektubu ile birlikte siteye yüklenmesi

Hazırlıkları 2 gün içinde tamamlayıp 1 Nisan 2016 günü sözleşmeye imza attığımızı şirket içinde duyurduk.

Sürdürülebilirlik Ekibinin Oluşturulması:

Sürdürülebilirlik çalışmalarımızın çok önemli bir amacı şirketimizde çalışan hemen herkesin yaptıkları iş ile sürdürülebilirlik arasındaki bağı görmesini sağlamaktı. Konuşmalarımda devamlı tekrar ettiğim bir şey var: “hazırladığımız beyannamelerde, imzaladığımız tasdik raporlarında, görüş verdiğimiz bağımsız denetimlerde yapacağımız en ufak bir hata, değer zincirinin en uç noktasında, sokakta yürüyen vatandaşı yanıltacaktır. Bu yüzden görevimizin doğruyu aramak olduğu bu mesleği icra ederken o kadar büyük bir sosyal sorumluluk bilincinde olmalıyız ki, bu bilinç, kesinlikle ve kesinlikle paranın değil insanın en ön planda tutulmasını gerektirir.”

Ekip olarak, kendi sektörümüzden olduğu gibi, farklı sektörlerden de yerli ve yabancı şirketlerin sürdürülebilirlik raporlarını inceledik. Prof. Dr. Güler Aras’ın Introduction to Corporate Responsibility, The Durable Corporation: Strategies for Sustainable Development, Global Perspectives ın Corporate Governance andCorporate Responsibility, Handbook of Corporate Governance and Social Responsibility gibi kitaplarından ve doktora tezimde yer alan Türkiye’de yazılmış sürdürülebilirlik raporlarınım karşılaştırmalı incelemesinden faydalandık. Bütün bunlar birkaç haftalık bir zaman aldı.

Ekip üyelerinin hangi kaynaklardan nasıl yararlanacaklarını öğrenmelerinin ve en azından konu ile ilgili biraz olsun kulak dolgunluklarının oluşmasının ardından uzun vadeli entegre rapor hazırlama amacımızla paralel olarak, ekibe şirketin tüm rakamsal verilerine hâkim olan bütçe planlama departmanı yöneticimizi de ekledik. Bu sefer onu geliştirme işi sadece bana ve Güler Aras’a değil diğer ekip üyelerine de düşüyordu.

Zaman ilerliyor ve biz her hafta Çarşamba günleri sabah 8:30-12:00 arası toplanmaya devam ediyorduk. Tabi bu toplantılara ayırmakta olduğum zaman şirket içinde duyulmaya başlanmıştı. Yaşadığımız en büyük güçlüklerle, aslında bu noktada karşılaştık. Özellikle üst seviyelerdeki yöneticilerimiz arasında “bu kadar işimiz varken, ülkemizde bu kadar ciddi sorunlar yaşanırken CEO’muz neden bu işe bu kadar önem ve öncelik veriyor? Bu işe bu kadar vakit harcayacağına, 1-2 yeni müşteri getirse daha iyi olmaz mı?” gibi serzenişlerde bulunanlar olduğunu hissedebiliyordum.

Bir yandan da farklı departmanlardaki arkadaşlarımızın raporla ilgili nasıl bir çalışma yaptığımızı merak ettiklerinin de farkındaydım. Bunu fırsat bilerek şirkette bir duyuru yaptık ve sürdürülebilirlik ekibimizde görev almak isteyen çalışanlarımıza yönelik her departmandan bir temsilci almak üzere bir duyuru çıktık. Başvurular içinde müdür ve altı seviyelerden katılımcıları seçtik. Böylece ekibimiz 9 kişiye yükseldi. Sonradan burada iki tane hata yapmış olduğumuzu görüyorum. Toplantılara katılımı, istisnalar hariç nasıl olsa tüm toplantılara iştirak edilir diye düşünerek serbest bıraktım. İkincisi ise departman yöneticileriyle görüşüp, bu işin çok önemli olduğunu söyleyerek, arkadaşların çalışmalarımıza katılabilmesi için kolaylık sağlamalarını rica etmedim. Bunları yapmamış olmam departmanlar içinden katılımın ne yazık ki istediğimiz seviyede olmaması sonucunu doğurdu.

 

Paydaş Anketleri:

Raporun yazılma süreci hariç olmak üzere, en çok zamanı paydaş anketlerinin hazırlanması ve sonuçlarının değerlendirilmesi aldı. Anketleri diyorum çünkü paydaş anketini 2’ye bölüp sonuçları sonradan birleştirdik. Şirketimizin bir numaralı paydaşının çalışanlarımız olduğundan yola çıkarak ilk anketi onlarla paylaştık. İkinci anketi ise müşteriler, tedarikçiler, devlet kurumları, bağlı bulunduğumuz meslek odaları, sivil toplum kuruluşları, üniversiteler gibi diğer paydaşlarımıza gönderdik.

Burada iki ana hedefimiz vardı:

1- Çalışanlarımız ile ilgili olan anketteki demografik bilgiler, hangi departmanda çalıştığı, tecrübe, kıdem seviyesi gibi soruların cevaplarına göre farklı departmanlar, seviyeler ve ofislere göre bir takım aksiyon planları oluşturmak

2- Çalışanlarımızdan çıkan sonuçlarla diğer paydaşların sonuçlarını karşılaştırarak şirketimizin kimliğiyle imajının uyumunu kontrol etmek

İki anketin tüm soruları aynı olmakla birlikte, çalışan anketinde “hangi departmanda kaç yıldır çalışıyorsunuz?, toplam iş tecrübeniz nedir?” gibi demografik sorular da bulunuyordu.

Anketin, bilgi edinmenin yanı sıra en önemli amaçlarını sıralarsak, başta çalışanlarımız olmak üzere tüm paydaşlarımızın,

1- Mazars Denge’nin gelecek stratejisinin bir parçası olduklarını göstermek

2- Önceliklerimizi belirlerken direkt olarak kararlarda rol alabileceklerini hissettirmek

3- Çalışanlarımızın yaptıkları iş ile sürdürülebilirlik arasındaki bağı görebilmelerini sağlamak

istiyorduk.

Anketin sorularını hazırlamak yaklaşık 2 ay sürdü. Anket ile birlikte gönderilecek bilgilendirme mailini yazmak da birkaç günümüzü aldı. Konu ile ilgili maillerimi tekrar gözden geçirdiğimde özellikle pazarlama departmanımız ile aramızda ne kadar çok yazıştığımızı, hazırlanan her sorunun üzerinden nasıl defalarca geçtiğimizi, sürdürülebilirlik ekibinin dışında da kontrol amaçlı okutmalar yaptırmış olduğumuzu görüyorum. Bu kadar uğraşmamıza değdiğini söyleyebilirim.

Anketimiz aslında 6 ana bölümden meydana geliyordu:

1- Açılış yazısının bulunduğu, Küresel İlkeler Sözleşmesi’nin 10 maddesini de eklediğimiz açıklamalı giriş bölümü

2- Cevaplayıcının sürdürülebilirlik konusundaki genel bilgisini ölçen ilk bölüm.

3- Mazars Denge’nin kurumsal sürdürülebilirlik stratejisinin oluşturulmasında önceliklerin belirlenmesine yönelik sorular

4- Belirlenen önceliklere yönelik alınacak aksiyonların neler olduğuna yönelik sorular

5- Mazars Denge’yi 3 kelime ile ifade etmeye yönelten açık uçlu tek soru

6- Demografik Bilgiler

Sonuçların değerlendirilmesi ve önceliklendirme analizinin yapılması

Anket sonuçlarının bana göre en çarpıcı sonucu hem çalışanlarımız hem de diğer paydaşlarımız tarafından şirketimizin stratejisini oluştururken odaklanmamız gereken en önemli konunun “çalışan gelişimi ve memnuniyeti” olmasıydı. Bunun yanı sıra “değerlere bağlılık”, “kurumsal yönetim ilkelerine uyum” ve “sürdürülebilir gelir yaratma” diğer öncelik vermemiz gereken konular olarak karşımıza çıkıyordu. Diğer bir çarpıcı sonuç ise açık uçlu sorulara aldığımız cevaplardı. Bu cevapların içinde hem çalışanlar hem de diğer paydaşlarımız tarafından en çok tekrar eden “güvenilir, etik, kaliteli ve butik” kelimeleri, aslında Mazars Denge’nin kimliği ile imajının ne kadar uyuştuğunu gösteriyordu. Aslında çıkan sonuçlara göre şirketimizde 2 konunun çok hassas olduğu ve ne yaparsak yapalım bu konuları en başa almamız gerekliliği çok netti. Bunlar; Mazars Denge’yi 40 yıldır ayakta tutan değerler ile, bu değerleri 40 yıldır omuzlayan ve geleceğe taşıyacak olan çalışanlarımızın gelişim ve memnuniyeti.

Öte yandan anketi cevaplayan herkesin ve özellikle de çalışanlarımızın kendilerini strateji ve uygulamanın bir parçası olarak hissetmesi, ileride atılacak adımların hep birlikte ve uyum içinde olması açısından çok önemliydi. Bu yüzden anket sonuçlarını bir video ile, tüm paydaşlarımızla paylaştık.

Önceliklendirme analizini yaparken ilk etapta aldığımız cevaplara göre önceliklerimizi 3 gruba ayırarak derecelendirdik. Aşağıdaki tabloda bu sonuçları görebilirsiniz. Bu doğrultuda aşağıdaki diğer illüstrasyonda göreceğiniz şekilde bir önceliklendirme yolu çizdik. Akabinde departman yöneticileriyle görüşüp nasıl bir aksiyon planı oluşturacağımızı ve gelen cevaplara göre neler yapabileceğimizi tartıştık. Şu anda, çıkan sonuçlar ilgili ölçülebilir hedefler koymaya odaklanmış durumdayız. İleride bu hedefleri çalışanlarımızın performans değerlendirme kriterlerine de eklemeyi amaçlıyoruz. Önceliklendirme çalışmamızı yaparken iç ve dış paydaş sonuçlarının neredeyse birebir aynı olması işimizi en çok kolaylaştıran unsurdu.

 

Sürdürülebilir Kalkınma Hedefleri Seçmek

Önceliklendirme konusundan bahsederken sürdürülebilir kalkınma hedeflerinden hangilerini seçtiğimiz yönündeki uygulamamızı da sizlerle paylaşmak isterim. Bunun için yılbaşı kutlamalarını fırsat bildik. Partiyi kutlayacağımız mekanın girişine bir yılbaşı ağacı yerleştirdik. Pazarlama departmanımız, sürdürülebilir kalkınma hedeflerinin her birini, asılabilecek şekilde kartonlar üzerine bastırdılar. Davete katılan tüm çalışanlarımızdan bu ilkeler arasından seçim yaparak seçtiklerini ağaca asmalarını rica ettiler. Böylece hem sürdürülebilir kalkınma hedeflerinin neler olduğu hakkında herkesin bilgisi oldu, hem de en çok tercih edilen hedefler belirlenebildi ki, bunlar; Barış ve Adalet, Sorumlu Üretim ve Tüketim ve Eşitsizliklerin Azaltılmasıydı. Ayrıca bu kartonların arka tarafında, herkesin isteklerini yazabileceği boş bir alan bıraktık. Bu sayede çalışanlarımızın dileklerini gerçekleştirebilmek için de bir adım atmış olduk.

 Çalışan Memnuniyeti Anketi

Sürdürülebilirlik anketimizin odak noktasında bulunan çalışanlarımızın gelişim ve memnuniyetini arttırmanın en iyi yolu mevcut durumu tespit etmekti. Bunun için pazarda kalitesiyle kabul görmüş bir danışmanlık firması tespit ederek şirketimizde bir memnuniyet anketi yaptırma kararı aldık. Farklı şehirlerde yer alan ofislerimizin uygulamalarında değişiklikler olabileceğini öngörerek, ilk anketi İstanbul’da denemeyi uygun bulduk. Anketin sonuçlarını tüm ofislerimiz ile paylaşıp gerekli iyileştirmeleri birlikte planlayacaktık. Bu şekilde, İstanbul haricindeki ofislerimize bir sonraki ankete hazırlanmaları için zaman tanımış olduk. Gerçekleştirilecek olan bu anketin yapılma sebebi ile sürdürülebilirlik anketinin sonuç videosundaki “odak noktamız çalışanlarımız” mesajı uyumluydu. Üstelik sürdürülebilirlik anketimizin sonuçlarına dayanarak ilk aksiyonumuzun bir memnuniyet anketi yapmak olması da anlamlıydı. Teklif aldığımız 3 danışmanlık şirketi ile görüşüp aralarından en uygun olanını seçerek hemen hazırlıklara başladık. Anketin soru formatı standart olmasına rağmen, anketin sonuna ayrıca değerlendirilmek üzere sürdürülebilirlik konusunda yaptıklarımızın nasıl algılandığına yönelik birkaç soru ekledik.

Anket linki ile birlikte gönderdiğimiz mailde vurguladığımız en önemli 2 mesaj ise:

1- Şirketin stratejik hedeflerine ancak çalışanlarından aldığı geri bildirim ve desteklerle ile ulaşılabileceği

2- Anket sonuçlarının bağımsız ve uzman bir kuruluş tarafından değerlendirileceği ve bu doğrultuda bireysel bazda sonuçların gizliliğiydi.

Anket sonuçlarını, bir defa tüm departman ve hizmet birimleri yöneticileri olarak hep beraber, birer defa da, her departman için ayrı ayrı olmak üzere departman yöneticileriyle değerlendirdik. Özellikle teknik ve liderlik, ekip yönetimi, öncelik belirleme gibi yetkinliklerin gelişimine yönelik eğitimler, yan haklarda iyileştirmeler, departmanlar-arası ve departmanlar içi iletişimin arttırılması karşımıza çıkan gereklilikler arasındaydı. Öte yandan tüm sektörümüzün en sık yaşadığı sorun olan orta kademede şirkete bağlılığın düşük oluşu, çözmemiz gereken bir başka konu olarak karşımıza çıkıyordu. Memnuniyet ve bağlılık oranlarının farklı kademelerde değişiklik arz ediyor olması, seviye bazında farklı aksiyonlar almamızı gerektiriyordu. Bu sonuçlar dışında şirket içindeki marka algısı ile çalışanlara daha fazla yetki ve otonomi verilmesi iyileştirme yapmamız gereken diğer alanlar arasındaydı. Doğru karar verebilmek için dayanak noktalarının sağlam olmasına hep dikkat ederim. Bu yüzden paydaş anketinin hemen üzerine çalışan memnuniyeti anketini yapmış olmamızı çok yerinde buluyorum.

GRI G4 standartlarının konularına göre ekip içinde dağıtılması

GRI standartlarıyla paralel olarak konuları aşağıdaki şekilde böldük:

1- Insan Kaynakları departmanı ve iç iletişimle ilgili konular

2- Pazarlama departmanı ve dış iletişimle ilgili konular

3- Çevresel yükümlülükler

4- Kurumsal Yönetim ve Strateji ile ilgili konular

5- GRI 4 İçerik Endeksi

6- Diğer

Öncelikle yukarıdaki sıralamanın bir önem derecesi sıralaması olmadığını belirtmek isterim. Burada daha çok eş zamanlı bir görev dağılımı yaparak herkesin üzerine düşen görevlere göre bir takvim belirledik. Bir hizmet şirketi olduğumuz ve modelimizin merkezine çalışanlarımızı yerleştirdiğimiz için neredeyse tüm faaliyetlerimizin temelinde İnsan Kaynakları’nı ilgilendiren konular bulunuyordu. Bu yüzden İK departmanı yöneticimiz ile diğer ekip üyelerimiz devamlı iletişim halindeydi. İletişimlerde koordinasyonu bizzat ben sağlamaya çalışıyor, kurmuş olduğumuz sürdürülebilirlik mail grubunda ekip üyelerinin takıldığı her noktada sorunlara çözüm bulmaya çalışıyordum.

Sunduğumuz hizmetler, müşteri memnuniyeti anket sonuçları ve şirket dışında gerçekleştirilen faaliyetler gibi konular pazarlama direktörümüzün sorumluluğundaydı. Şirket içindeki, karbon, enerji ve su ayak izi gibi konularda bilgi toplama işini diğer ofislerimizle de devamlı irtibat halinde bulunan bütçe planlama müdürümüz üstlendi. GRI 4 Endeksinin üzerinden hep birlikte geçerek, öncelikle şirketimizde konu dışı olan maddeleri eledik. Sonrasında yine yukarıdaki dağılıma benzer bir şekilde her ekip üyesi ilgili bölümünü doldurdu. Eksik kalan yerlerde Prof. Dr. Güler Aras’tan destek aldık.

CEO mesajı, Mazars Denge için sürdürülebilirliğin ne anlam ifade ettiği, sürdürülebilirlik modelinin kaynağı ve hedefi ve kurumsal yönetim yapılanması gibi kurumsal yönetim ve strateji ile ilgili bölümler benim sorumluluğumda bulunuyordu. Kendi bölümümü, diğer bölümlerin tamamlanmasına yakın bir zamanda, elimizdeki tüm veriler ışığında tamamladım. Ayrıca yukarıda bahsi geçen her madde için sadece var olan durumu değil, kurumsal sürdürülebilirlik bakış açısıyla ileriye yönelik hedefleri de belirlemeye çalıştım. Örnek vermem gerekirse, İK departmanımızdan elde ettiğim, seviyelerine göre mevcut kadın çalışan sayılarından yola çıkarak birkaç yıl içinde kadın yönetici sayısında nasıl bir hedefe ulaşabileceğimize yönelik varsayımlarda bulundum. Bu varsayımları, biraz da kendimizi zorlamak adına direkt olarak raporumuza yazdık.

 

Model tasarımının CEO olarak kafamı en çok meşgul eden konu olduğunu söyleyebilirim. Model için iki kriterim vardı.

1- Kapsayıcı ama kolay anlaşılır olması

2- Ölçülebilir olması

Kapsayıcı deyince aslında çok fazla şey istediğimin farkındaydım. Model bana göre genel kurulda bahsi geçen, kalite, verimlilik, yabancı müşteriye ulaşım ve marka itibarı açısından doyurucu bir altyapı sunmalıydı. Ayrıca kurumsal sürdürülebilirlik kavramını bütünüyle ele alan ve şirket kültürü ile birleştiren bir yapıyı barındırmalı ve çalışanlarına verdiği önemi göstermeliydi. Başka bir deyişle bu modele bakan bir çalışanımızın rahatlıkla “ben taşıdığım bu markanın ne anlam ifade ettiğinin ve yaptıklarımla bu sistemin içinde nasıl bir rol aldığımın farkındayım” diyebilmesini istiyordum. Diğer paydaşlarımız ise bu modele baktıklarında her ne şekilde olursa olsun Mazars Denge ile kurmuş oldukları bağın “neden” “sonuç” ilişkisini görebilmeli ve kurdukları bağ ile ortak bir sürdürülebilir gelecek yaratma çabası içinde bulunulduğunu hissedebilmeliydiler. Bunların tamamını tasarladığımız modelde gerçekleştirebildik mi? Bu sorunun cevabına şimdilik “elimizden geleni yaptık ama sanırım tam cevabı aradan en az 2 yıl geçtikten sonra söyleyebilirim” demek en gerçekçi yaklaşım olacaktır.

Ölçülebilir olma noktasında ise tüm modelin rakamsal verilere dayandırılabilir olmasına dikkat etmeliydik. Ancak bunun için nasıl bir ölçümleme altyapısı en uygunu olacaktı? Ortaya koyduğumuz model, başta şirket yöneticileri olmak üzere herkes tarafından kabul görecek miydi?

Bu soruların cevaplarını, üst yönetimi de işe katmadan öğrenemeyeceğimi biliyordum. Bunun için bir beyin fırtınası çalışması yapmaya karar verdik. Her biri dörder kişilik dört adet grup oluşturduk. Öncelikle bu gruplara farklı şirketlerden sürdürülebilirlik modeli örnekleri gösterdik ve nasıl bir beklenti içinde olduğumuzu kendilerine ilettik. Şirket hedefleri ve anket sonuçlarının üzerinden geçerek gruplara bir hafta çalışma süresi verdik. Sonra da yaklaşık 3 saat süren model tasarımı beyin fırtınasını gerçekleştirdik. Son derece keyifli ve verimli geçen bu çalışmanın hep birlikte yaptığımız değerlendirmesine göre en çok puanı, her merceği bir değeri temsil eden teleskop modeli aldı, ve modelimizin altyapısı buna göre belirlendi. Diğer modellerde de final modelde kullanabileceğimiz birçok fikir çıkmıştı.

Modelin tasarlanma işini bu toplantımızın ardından tamamen üzerime aldım. Yaşamakta olduğumuz rapor yazma sürecinin de model tasarımına etki edeceğinin farkındaydım. O güne kadarki tüm verileri toplayıp yaklaşık 3 ay kadar ekibimizle birlikte raporun diğer bölümlerinin yazımına odaklandım. Aklımın bir tarafında devamlı modelle ilgili düşünüyor, şirket yöneticileriyle bir araya geldiğimde model üzerinde düşündüklerimi kendileriyle paylaşıp görüşlerini alıyordum. Aldığım her türlü görüşü sürdürülebilirlik toplantımızda gündeme getiriyor ve başta Prof. Dr. Güler Aras olmak üzere ekibin testine tabi tutuyordum. Bir yandan da modelin şeklini düşünüyordum. Sürdürülebilir kalkınma kavramının döngüsel bir yapısı olması dolayısıyla modelin içinde dairesel bir takım şekillerin bulunduğunu hayal ediyordum. Konuyu baştan ele alıp her anlattığımda, kafamdaki modeli biraz da soru sorarcasına her çizdiğimde, aklıma yeni şeyler geliyor ve bunları not alarak bir dahaki sefere kullanmak üzere kaydediyordum.

Yönetim İlkeleri

Model yavaş yavaş yerine oturmaya başlamıştı. 4’lü gruplar halinde yaptığımız çalışmadan da esinlenerek iç içe geçmiş daireler olarak yaptığım tasarımın merkezinde Mazars Denge’nin temel prensipleri ve paydaş anketinin açık uçlu sorularına verilen cevaplarla bire bir örtüşen, güvenilir, etik, kaliteli, butik hizmet olan değerleri yerleştirmiştim. Bu değerler aynı marka itibarının da birer bileşeniydi. Etrafındaki ikinci halka ise en önemli paydaşımız olan çalışanlardı. Bunu sırasıyla müşteriler halkası, sonra da rakipleri, bağlı bulunulan meslek odalarını, kamu kurumlarını, üniversiteleri, sivil toplum kuruluşlarını ve ayrıca tüm çevreyi kapsayan “diğer paydaşlar” halkası takip ediyordu. Son ve en dışta bulunan halka ise tüm kurum paydaşları için yaratılan her türlü ekonomik, sosyal ve çevresel değeri ifade etmekteydi. Bu halkalar yine paydaş anketinde bahsi geçen önceliklerimizden şeffalık, sorumluluk, hesap verebilirlik ve adil yönetimi kapsayan kurumsal yönetim ilkelerinin üzerinde yer alıyordu. Kurumsal yönetimi vazgeçilmez ve devamlı geliştirilebilecek bir temel olarak düşünüyordum. Dolayısıyla değerler ve paydaşlardan meydana gelen halkalar, sanki bu ilk temel kat üzerine yerleştirilmişlerdi. İkinci kat ise yine paydaş anketindeki önceliklerimizden teknoloji ve inovasyondu. Bu iki kavramın da mutlaka modelin içinde yer alması gerekiyordu. Tabi buradaki hedef teknolojik yenilikleri takip etmekten öte, bu teknolojik değişimlerde rol alan ve uygulamalarında öncülük yapan bir pozisyonda bulunulmaktı. Öte yandan, şirket içinde bu bacağın bir diğer bileşeni olan inovasyonu teşvik eden bir ekosistem oluşturarak uzun vadede kurum içi girişimciliği de besleyen bir konuma gelmeyi amaçlıyordum. Kurum içi girişimciliğin hem şirketi devamlı canlı tutmakta hem de yeni kuşakları motive etmekte çok kritik olduğuna inanıyordum.

Bu modelde şirkette sunulacak hizmet dâhil her türlü faaliyetin, merkezde yer alan değerlerden beslenerek bu değerlerin etki alanının bir çıktısı olan sürdürülebilir değer yaratma halkasına kadar kesintisiz bir şekilde ulaşacağı öngörülmekteydi. Buradaki en önemli varsayımların biri de paydaşlar arasında etkin iletişimin varlığıydı.

Daha önce de belirttiğim gibi modelin başarıya ulaşabilmesi için doğru hedeflerin belirlenmesi ve doğru ölçümlerin yapılması gerekiyordu. En baştan beri, bu görevi yerine getirebilmek için en doğru metodun Balanced Score Card (BSC) olduğunu düşünüyordum. Ancak BSC’nin merkezdeki vizyon ve stratejinin etrafında birleşen dört başlığı; finans, müşteri, işletmenin iç süreçleri, öğrenme ve büyüme ile tasarladığımız kurumsal sürdürülebilirlik modelinin bir mesaj bütünlüğüne ihtiyacı vardı. Bu yüzden de BSC’nin ana bileşenlerini kurumsal sürdürülebilirlik yaklaşımı doğrultusunda güncelleyerek, finans yerine “sorumlu gelir”, müşteri yerine “müşteri ilişkileri yönetimini”, öğrenme ve büyüme yerine “çalışan gelişimi ve öğrenen organizasyon” başlıklarını tercih ettim. İşletmenin iç süreçleri bileşenini ise sadece süreçler olarak aynı şekilde bıraktım.

Kafamdaki bu modeli çizerken halkalarla anlatmaya devam ediyordum. Ama tıkanmıştım. Aklıma ziggurat şeklinde yükselen bir çizim geliyor ama değerler ile kurumsal yönetim ve teknoloji & inovasyon platformlarını aynı anda modele oturtamıyordum. İşte bu noktada grafik tasarımcımızdan destek almaya karar verdim. Direkt ofisini ziyaret edip modeli ve yapmaya çalıştıklarımızı baştan sona anlattım. Raporun o ana kadar yazılmış olan bölümlerini de kendisine verip okumasını rica ettim. Ona tamamen serbest düşünerek kendi istediği gibi bir tasarım yapabileceğini söyledim. Diğer sürdürülebilirlik modellerinden örnekler bıraktım ve tabi beyin fırtınası çalışmamızda ortaya çıkan tüm modelleri kendisine gösterdim.

Modelin Adı Nautilus

Tasarımcımız Selin Estroti İpeker yaklaşık 2 hafta sonra karşımıza yeryüzünün en eski canlılarından, bir deniz kabuklusu olan “Nautilus” ile çıktı. Selin, adı Yunanca’da denizciden gelen ve adaptasyon kabiliyeti ile 500 milyon yıldır varlığını sürdürebilmiş olan Nautilus’un yeryüzündeki tanıklığı ile Mazars Denge’nin sektörün ilk firmalarından biri olması ve kurumsallaşarak bugüne kadar hayatına devam etmesi ile özdeşleştirmişti. Nautilus’un form olarak özünü korumasını ise, değerlerimizin değişmeden bugüne ve bugünden de geleceğe taşınacağı inancına dayandırmıştı. Ayrıca Nautilus’un inanılmaz sağlamlıktaki kabuğunu da bir çıktı olarak paydaşlara yaratılan sürdürülebilir değer olarak tanımlamıştı. Bir diğer yandan, Jules Verne’in meşhur romanı Denizler Altında Yirmi Bin Fersah kitabında bahsi geçen ve Kaptan Nemo tarafından yönetilen denizaltının adının da yine “Nautilus” olması, denizlerde özgürce dolaşıp ilginç keşifler yapmasından yola çıkarak, Mazars Denge`nin asla ödün vermediği bağımsızlığı ve sektörde yenilikçi olan tarafı ile örtüşüyordu.

Nautilus’un son bir özelliği ise Fibonacci sayı dizisinde 1,618034 çarpanı ile belirlenen “Altın Oran” ile olan ilişkisiydi. Her ne kadar matematikçilerin Nautilus kabuğu ile “Altın Oran” arasındaki ilişkiye yönelik farklı görüşleri olsa da Mazars Denge için bu ilişki yapılan her işte doğruyu ve mükemmeli aramaya dair çağrışımlar doğuruyordu.

Rapor İçeriğinin Hazırlanması / Tüm Ofis ve Departmanlardan Alınan Bilgilerin Derlenmesi

Bu bölüm aslında tamamen bir birleştirme operasyonuydu. Topladığımız verileri düz yazı halinde bir bütün haline getirdik. Tabi bunu yapmadan önce raporun bir içerik endeksini oluşturduk. Bu içeriğe göre henüz tamamlanmamış olan yönetim kurulu başkanı mesajı ve CEO mesajı gibi bölümleri boş bırakarak raporun metnini bir araya getirdik. Arada Şubat ayının ortalarına gelmiştik ve süremiz gittikçe azalıyordu. Hummalı bir çalışma dönemine girmiştik. Raporun tasarımının bu kadar kısa bir süre içinde bitmeyeceğini fark ederek, UN Global Compact Türkiye Temsilcisi ile temasa geçip, raporun düz metin olarak siteye konmasının, sonra da içerikte herhangi bir değişiklik yapmadan grafik tasarımlı halinin yüklenmesinin mümkün olup olmadığını sorduk. Talebimizin olumlu karşılanması hepimizi rahatlatmıştı. Bu sayede raporun tamamlanması için ilk raporlarda sıkça karşılaşılan 2 aylık bir ek süre talebinde bulunabileceğimiz bilgisini de edindik. Ancak aramızda görüşüp kendi şartlarımızı sonuna kadar zorlayarak böyle bir seçeneği kullanmama kararını aldık. Bütün bilgileri tek bir Word dosyası altında topladık. Hepimiz aynı dosya üzerinden çalışmaya özen gösterdik. Özen gösterdik diyorum çünkü herkes kendine düşen bölümü kendi ayrı dosyasında tutuyor ve toplantılarımızın sonuçlarına göre kendi ekleme ve düzeltmelerini kendi yapıyordu. Sonra her bölüm ayrı iki okumadan geçiyor, imla hatalarından da arındırıldıktan sonra raporda bir bütünlük sağlanması amacıyla master dosyaya ekleniyordu. Ancak farklı kişiler tarafından yapılan ekleme ve düzeltmeleri takip edebilmek için yazım aşamasında Prof. Dr. Güler Aras’ın sürdürülebilirlik konusunda doktora yapan öğrencisi Evrim Hacıoğlu da bize destek oldu.

Toplanan bilgilerin farklı kontrol aşamalarından geçirilmesi ve son okumasının yapılması

Okunması gereken bölümler ile ilgili olarak içimizde bir rotasyon yaptık. Şöyle ki, her ekip üyesi kendi sorumluluğun dışında olan bir bölümü okuyor, yorumlarını iletiyor ve düzeltme gerekiyorsa bunları o bölümün sorumlusuna yaptırıyordu. Ayrıca raporumuzu bir de dışarıdan bir göz olması amacıyla sonradan marka ve iletişim konusunda danışmanlık alacağımız firmaya da okuttuk. Son okumaları pazarlama direktörümüz Barlas Hünalp, Prof. Dr. Güler Aras ve ben gerçekleştiriyorduk. Raporun düz metin halini bu şekilde tamamladık. En son okumayı tüm okuduğum kelimelerin teker teker altını çizerek bizzat yaptım. Tabi ben öyle zannediyordum. Prof. Dr. Güler Aras da son bir kez raporu okumayı ihmal etmedi.

Yönetim Kurulu Başkanı Mesajının eklenmesi

Heyecanlı gün gelmişti. Raporun tüm kontrollerden geçmiş düz metin halini yönetim kurulu başkanımız Leon Coşkun ile paylaşacaktık. Leon Bey, yaptığımız işleri yakinen takip ediyor olmasına rağmen çıktının ne olacağını tam olarak bilmiyordu. Aslında bu durum bizim önceden kısmen kontrol ettiğimiz 2 amacımızla örtüşüyordu.

1- Rapor içeriğinin Mazars Denge’nin 40 yıl önceki kuruluş prensipleriyle uyumunun en üst düzeyde ölçülmesi

2- Raporun tamamının sürdürülebilirlik ekibinde yer almayan, ama tüm konulara hâkim olan yönetim kurulu başkanımız tarafından bağımsız kontrolü

Leon Coşkun’un raporu okuması 2 gün sürdü. Sonuç bizim açımızdan son derece olumluydu. Raporu beğenmişti. Ayrıca oluşturduğumuz stratejinin geçmişle uyumunun yanı sıra, şirketin geleceğini de aynı prensiplerle şekillendirdiğini görmüştü. Bu doğrultuda kendisinden rapora bir açılış metni yazmasını istedik. Bunu daha önce ondan istememiştik. Biraz şaşırdı ama hemen kabul etti. Yalnız süremiz çok kısıtlıydı. Rapor teslim tarihine çok az bir zaman kalmıştı. Bizi kırmayarak hemen 2 gün içinde açılış yazımızı teslim etti.

Artık her şey hazırdı. Ya da biz öyle zannediyorduk.

 

Raporun UN Global Compact sitesine yüklenmesi

UN Küresel İlkeler Sözleşmesi’ne imza atalı tam bir yıl olmuştu. 1 Nisan Cumartesi günüydü. Ne yazık ki son güne kalmıştık ve raporun siteye yüklenme işini Pazarlama Direktörümüz Barlas Hünalp üstlenmişti. Bu işin sadece bir düğmeye basmaktan ibaret olduğunu düşünmüştük. Akşam için arkadaşlarla bir araya gelerek tiyatroya bilet almıştık. Saat 8 gibi yemek yerken, Barlas aradı: “İzel Bey, raporu yükleyebilmek için bazı teknik soruları cevaplamamız gerekiyormuş. Birçoğunu cevapladım ama sanırım sizin de bakmanızı gerektirecek birtakım sorular var” dedi. Dışarıdaydım. Hemen telefondan ilgili web sitesine girip sorulara bakmaya başladım. 3-5 soru vardır diye düşünürken sayfalarca, kriter ve bunların önceliklerine yönelik sorular ile karşılaşınca büyük bir şaşkınlık yaşadım. İçinde kurumsal yönetim, insan hakları, çalışan hakları, çevre, yolsuzluğun önlenmesi, yardımseverlik, kadının güçlendirilmesi ve CEO’nun taahhütleri gibi unsurların yer aldığı ve bu konuların ileriye dönük stratejik bakış açısından, kontrol mekanizmalarına, şirketin mevcut politikalarından, örnek uygulamalara kadar geniş bir açıyla irdelendiği bu bölümü Barlas’ın tamamlaması mümkün değildi. Hemen yemek ve tiyatroyu iptal ettim.

Daha önce önümüze sunulan fırsatta belirtildiği gibi raporu 1-2 gün sonra da yükleyebilirdik. Ancak bu kadar uğraştıktan sonra, almış olduğumuz kararın arkasında durmak ve şirket olarak bir deadline belirlediysek ona uymak gerektiğinden bu ihtimali değerlendirmek istemedik. Barlas’ı arayarak evine gelip gelemeyeceğimi sordum. Ayrıca Prof. Dr. Güler Aras’ı da arayıp müsait olup olmadığını öğrendim. 30 dk içinde sorular karşımızda ve hepimiz onlinedık. Hem Barlas’ın cevapladığı hem de diğer sorular üzerinden teker teker geçtik. Soruların tamamını cevaplamayı ancak 2 saat kadar kafa kafaya verip uğraştıktan sonra bitirebildik. Bu bölümü kesinlikle son dakikaya bırakmamanızı, hatta rapor yazılırken dahi bu soruların elinizin altında olmasını tavsiye ediyorum. Eğer konuya hakim olmasaydım ve Güler Aras’ın o akşamki desteğini alamasaydım kesinlikle bu kadar kısa süre içinde cevapları hazırlayamazdık. Soruları tamamlayıp raporu sisteme yüklediğimizde saat akşam 11’e gelmek üzereydi. Kendimize vermiş olduğumuz sözü tutmanın ve raporumuzu sonunda bitirmiş olmanın keyfini yaşıyorduk. Ama stres ve yorgunluktan o akşam da pek de bir kutlama yapamadık.

Raporun iletişim altyapısının hazırlanması

Aklımızda raporun iletişimi ile ilgili birçok adım vardı. Ancak raporun hazırlanması sırasındaki yoğunluktan istediğimiz gibi bir planlama yapmaya vakit bulamamıştık. Bu yüzden de raporun yayınlanmasını takip eden ilk toplantıda iletişim planının hazırlanmasına ağırlık verdik. Burada marka algısı büyük bir önem taşıyordu. Bu noktada dışarıdan bir göze ve aynı zamanda da bir danışmanlığa ihtiyacımız olduğunu hissettik. Raporumuzu okuyan danışmanlar bir yandan bizi paydaşımız olan rakiplerimizle karşılaştırıp pazardaki mevcut algımızı irdelerken bir yandan da rapor iletişiminin nasıl yapılabileceğine yönelik önerilerde bulundular. Buradaki en önemli konu raporun içerik olarak çalışanlarımıza çok iyi anlatılmasıydı. Çünkü raporun dış iletişimi sadece yönetimden birkaç kişinin, pazarlama departmanı ya da sürdürülebilirlik ekibinin değil tüm çalışanların yapması gereken bir işti. Raporun amacının anlaşılmadan, içeriğinin özümsenmeden bu iletişimin istediğimiz şekilde yapılmasının mümkün olmadığını biliyorduk.

Bu yüzden ilk etapta raporun basılı hali bitmeden herhangi bir adım atmamayı, raporun tamamlanması ile birlikte ise:

1- Şirket içinde tüm ofislerimizi kapsayacak şekilde, raporumuzun içeriğinin yanı sıra, genel olarak sürdürülebilir kalkınma kavramının da anlatıldığı seminerler düzenlemek

2- Sosyal medya hesaplarımızdan raporun içeriği ile ilgili paylaşımlarda bulunmak

3- Raporun Türkçe ve İngilizce baskılarını konu ile ilgili olan paydaşlarımıza bizzat CEO imzası ile göndermek

4- Hem içeriğinin doyurucu olması hem de daha fazla kâğıt israfını engellemek amacıyla bundan sonra sürdürülebilirlik raporumuzu Mazars Denge’nin anlamlı bir tanıtım kitapçığı olarak kullanmak

5- Her hafta farklı departmanlardan çalışanlarımızın katılımıyla gerçekleştirdiğimiz CEO kahvaltılarında rapor içeriği hakkında bilgi vermek adımlarını atma kararı aldık.

Rapor illüstrasyonlarının tamamlanması

Raporun düzyazı hali elimizdeydi. Çok zorlu bir süreçten geçmiştik. Ancak ne yazık ki içerik ve tasarımı eş zamanlı olarak tamamlayamamıştık. Raporumuzu en akılda kalıcı şekilde görselleştirmeden de yaptıklarımızı tam olarak ifade edemeyeceğimizi bu yüzden de biraz sabırlı olmamız gerektiğini biliyorduk… Aradığımız, sadece etkili bir görsellik değil, bizi ve yapmaya çalıştıklarımızı simgeleştirebilecek bir dildi. Konsept çalışmasından sonra bile titizlikle süren detay avcılığı ve içimize sinmeyen şeyleri açıkça Selin’le paylaşabiliyor olmamız, aradığımız rapor dilini bulmamıza yardımcı oldu.

Aradan 3 haftalık bir süre geçti. Tasarımcımız elinden geleni yapmış ve tüm hazırlıkları bitirmişti. Kurumsal sürdürülebilirlik modelinin illüstrasyonu ise en çok vakit alan bölüm olmuştu. Selin’in doğada Fibonacci diziliminden izler taşıyan unsurları raporumuza taşımasıyla çeşitli şematik ve görsel anlatımlarımız da çözümlenmiş oldu. Sonuç olarak hem renklerin ve diğer illüstrasyonların bütünlüğü, hem de Fibonacci ve Nautilus’un birleştiği modelin tasarımı ile uyumu çok içimize sindi.

Raporumuzun maketi elimize ulaştığında tüm uğraşılara ve de sabrımıza değdiğini gördük. Selin raporu bütün detaylarıyla okumuş ve anlatılanlarla kurmuş olduğu bağı görsel olarak en iyi şekilde yansıtmayı başarmıştı. Bu sürecin başarılı olmasında, pazarlama departmanı direktörümüz Barlas ile yürüttükleri takım çalışmasının çok etkili olduğunu düşünüyorum. Ayrıca Selin’le model konusunda yaptığımız ve şirketin misyon ve vizyonunu samimiyetle uzun uzun anlattığım toplantıların da çok faydalı olduğuna inanıyorum.

Raporun baskıdan önce kontrolü ve raporun basımı

Tüm bölümler içinde belki de en keyifli olanı buydu diyebilirim. Çünkü artık önümüzde hakikaten elle tutulabilir bir kitapçık vardı. Hata olmasını istemiyorduk. Burada çok büyük bir şansımızın olduğunu ve hatanın ucundan döndüğümüzü söyleyebilirim.

Artık bazı kritik ve önemli toplantılarda raporumuzu kullanmak istiyorduk. Bu yüzden pazarlama departmanımızdan dijital olarak 7-8 tane kopyanın hazırlanmasını rica ettik. Gelen kopyaları incelediğimizde bir sayfanın eksik olduğunu fark ettik. Bu tüm kopyalar basıldığı zaman da karşımıza çıkacak mıydı bilmiyorum. Ama eğer öyle bir şey olsaydı sürdürülebilirlik raporunu yazdığımızda hatalı kopya bastırarak ciddi bir israfta da bulunduk diye herhalde kendimi affedemezdim. Neyse ki zamanında müdahale ile böyle bir durumu engelledik. Pazarlama departmanı baskı için 1 haftalık bir süre öngörmüştü, fakat bu süre 2 haftayı biraz geçti.

Raporun iletişiminin yapılması

Sürdürülebilirlik iletişimini kurgulamaya başladığımızda mümkün olduğu kadar geniş bir kitleye ulaşabilmek için kapsamlı bir plan yaptık. Bu planı bütün yıla yayarak hedeflerimizi daha gerçekçi hale getirmeye çalıştık. Bizim için önemli olan başta çalışanlarımız olmak üzere tüm paydaşlarımızı sürekli ama bıktırmadan, anlamlı mesajlarla sürdürülebilirlik konusunda beslemek ve ilham vererek harekete geçirmekti.

İletişimin organizasyonun kendisinden başlaması gerektiği inancıyla raporlarımızın baskıdan çıkacağı hafta sonu İstanbul Ofisimizde bir dizi hazırlık yaptık. Bu hazırlıklar bilgilendirme panoları, posterler ve mail ile bilgilendirme şeklinde yapıldı. çalışma arkadaşlarımızın en fazla kullandığı alanları, sık geçilen koridorları ve ofis duvarlarını rapordan şemalar, mesajlar ve görsellerle donattık. Fotokopi makinesinin üstünde kalan boş duvarı ve kahve fincanlarımızın durduğu alanı bile kullandık. Şirketin içinde ciddi bir iletişim kampanyası başlamıştı.

Çalışanların masalarında sabah ilk görecekleri şeyin Mazars Denge Sürdürülebilirlik raporu olması için herkesin masasına birer rapor bıraktık. Denetim veya planlı müşteri ziyaretleri nedeniyle ofis dışında çalışan arkadaşlarımızı bilgilendirebilmek için mail ile PDF kopyasını onlarla da paylaştık. Bu üç unsur bizim ofis içi iletişimimizin ilk adımını oluşturdu.

Raporumuzun yayınlanmasından sonra sosyal medyada iletişimine başladık; düzenli olarak, bir kısmı raporumuzdan bazı öğeler içeren, bir kısmıysa tamamen yeni tasarımlar olan paylaşımlarda bulunduk. Sosyal medyada önem verdiğimiz iki konu, erişim kolaylığı ve mecra çeşitliliğiydi. Erişim kolaylığı için her sosyal medya postunu, okurları raporumuza yönlendirecek şekilde tasarladık. Bu sayede raporumuzun daha fazla kişiyle ulaşmasını hedefledik. Postlarda marka vaadini değil, sürdürülebilirlik yaklaşımını ön plana çıkardık. Mecra çeşitliliğini sağlayabilmek adına tüm postları Linkedin, Facebook, Twitter, GooglePlus ve Instagram’da yayınladık. Postlarımızla bağlantılı olarak bir de Issuu iletişimine başladık.

Atılan Her Adımda Sürdürülebilirlik

Sürdürülebilirlik raporumuzu Mazars Denge çalışanlarıyla eş zamanlı olarak diğer paydaşlarımızla da paylaşmaya başladık. Müşterilerimiz, STK’lar, Akademi temsilcileri, rakiplerimiz ve kamu görevlilerinden oluşan paydaşlarımıza raporumuzu hard ve soft kopyalar olarak gönderdik. Mazars Denge’nin vergi sirkülerleri e-maillerinin altındaki imzamıza, paydaşlarımızın raporumuza ulaşabileceği bir link koyduk.

Bu iletişim faaliyetlerini, İstanbul’da ve Ankara’daki ofislerimize yönelik sürdürülebilirlik eğitimleri takip etti. Prof. Dr. Güler Aras tarafından yürütülen eğitimlerde Mazars Denge çalışanları sürdürülebilirlik çalışmalarının işimize ve bakış açımıza neler katacağını ve raporun diğer paydaşlara aktarılırken nelere öncelik verilmesi gerektiğini dinlediler. Bu eğitimleri, Birleşmiş Milletler Sürdürülebilir Kalkınma hedeflerini gündeme getirmek için bir fırsat olarak kullandık. Çalışanlarımızın daha hızlı benimseyebilmesi için fotoğraf ve video çekimleri düzenledik.

Bir de sürdürülebilirlik raporumuzun tamamını içeren “Sustain” isminde bir applikasyon yaptırdık.

Sonuç:

Raporumuz sayesinde sürdürülebilirliğin attığımız her adımda, yaptığımız her işte ve şirketin tüm süreçlerinde var olduğunu, kuruluşumuzdan bizi bugüne taşıyan değerlerimizin kurumsal sürdürülebilirlik modelimizin merkezinde yer aldığını ve ancak çalışanlarımızın bu değerlere sahip çıkarak onları gelecek kuşaklara aktarabileceğini anlattık. Kısaca raporumuzla Mazars Denge’de çalışan herkesin yaptıkları iş ile sürdürülebilir kalkınma arasındaki bağı kurmalarına yardımcı olduk.

Öte yandan paydaşlarımız için yarattığımız değer ile ortaya çıkan sosyal ve çevresel etkinin ancak kurumsal bir düzen içinde raporlandığı ve sonuçlarının ölçülebildiği takdirde Mazars Denge’nin sürdürülebilir kalkınma hedeflerine yönelik sorumluluğunu gerçekleştirebileceğini gördük.

Tabi bu noktada ilk ve en belirgin çıktımızın farkındalık yaratmak olduğunu söyleyebilirim. Nihai hedefimiz ise, bu farkındalığı kurumsal bir çerçeve içinde şekillendirerek, tüm paydaşlarımız adına sürdürülebilir değer yaratmak.

Yukarıda da belirttiğim gibi her şeyden önce ilk adım şirket içinde sürdürülebilirlik konusunda bir farkındalık yaratmaktı… Bunu raporumuzun yayınlanmasıyla birlikte kısmen de olsa başarabildiğimizi görüyorum. En azından raporumuzun yaptığımız işlerle ilişkilendirilebilir olduğunu çoğu çalışanımız fark etti.   Bu adımı

• Tüm süreçlerimizde uygulama,
• Kısa, orta ve uzun vadeli kurumsal sürdürülebilirlik hedefleri belirleme,
• Doğru ölçüm yapma ve
• Sürdürülebilirlik elçisi rolünü üstlenme

adımları takip edecek.

Raporumuzu yayınlamadan kısa bir süre önce şirketimizde her Cuma günü farklı departmanların katılımı ile 10-15 kişilik gruplar halinde CEO kahvaltıları düzenlemeye başladık. Bu kahvaltılarda hep şu mesajı veriyorum “sürdürülebilirlik konusundaki farkındalık, sadece aramızdaki değil, tüm diğer canlı ve cansız varlıklar arasındaki bağın fark edilmesine dayalı bir aydınlanmadır. Bu aydınlanmanın gelecek kuşaklar adına üzerinize yüklediği çok ciddi bir sorumluluk var. Bu şirkette veya başka herhangi bir yerde, nerede çalışırsanız çalışın, bu sorumluluğun bilincinde olun ve öğrendiklerinizi uygulayın. Her birinizin iş hayatınızda birer sürdürülebilirlik elçisi olmanızı diliyorum.”

İleride şirketimizde bu bağın farkındalığına sahip çalışanlarımızın sayısı ne kadar çok olursa, çevresel ve sosyal etkimiz de pozitif yönde o kadar artacaktır. O zaman da her yıl yayınlayacağımız sürdürülebilirlik raporumuz ve uzun vadede finansal verileri ekleyerek hazırlayacağımız entegre raporumuz gerçek amaçlarına hizmet edecektir.

 

 

Notlar:

[1] http://www.mckinsey.com/business-functions/sustainability-and-resource-productivity/our-insights/sustainabilitys-strategic-worth-mckinsey-global-survey-results

[2] https://hbr.org/2016/11/the-best-performing-ceos-in-the-world